要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。

任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。

其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。

最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。

华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。

华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。

砍掉“脑袋”的基层又怎么提拔出中层和高层呢?互联网时代不是要鼓励员工创新吗?高层仰望星空不是脱离实际吗?中层天天走动管理，谁来制定规则?如此砍人用人之道，是否会成为员工惰怠的借口，高层空谈误国，中层虚张声势，基层不思进取呢?其实，任正非管人用人还有关键一砍，没有这一砍，前面三砍就是白砍，没有这一砍，就没有整个组织的“脑袋”、”屁股“、”手脚“的协同，没有这一砍，貌似强大的组织也只是虚胖，没有这一砍，即使成长为恐龙也难以逃脱物竞天择的命运。这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉员工的“惰怠”，砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

首先，就是要砍掉不劳而获的幻想。

任正非在致新员工的信中明确指出“进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意”。要想取得成功，得到认可，任正非明确要求“希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神，您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功”。华为公司旗帜鲜明地提出以奋斗者为本的核心价值观就是要坚定不移地砍掉员工的“惰怠”。公司将员工区分为奋斗者和劳动者，将晋升、薪酬、奖金、配股、成长机会等利益分配向奋斗者大幅倾斜，让奋斗者得到合理的回报。通过绩效和劳动态度的评价，实行差别考核的强制分布，将不愿意奋斗的员工逐步淘汰。

其次，就是要砍掉居功自满的思想。

华为公司从一个名不见经传的民营企业，发展成为如今排名129名的世界500强企业，是华为全体员工奋斗的结果。公司硕果累累，员工钱包鼓鼓，大批员工不用为“五斗米”而奋斗了。躺在功劳薄上歇一歇的思想开始蔓延。公司以往的配股分红机制，也导致坐车的人多，拉车的人少。如何持续激发小富即安的员工斗志，成为华为前进道路上最大的障碍。任正非在内部讲话时强调“我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。

任正非2006年更是以《天道酬勤》为题，鸿篇大论地阐述艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。警醒华为有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较。警告某些干部如果不能改正，应该给他们开个欢送会。

任正非一方面撩动着胡萝卜，通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖、“明日之星”奖，煞费苦心地激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒，通过市场部集体大辞职（1996年）、员工集体辞职后竞聘上岗（2008年）、废除工号制度、干部后备队项目（员工淘汰后再改造再学习项目）等，殚精竭虑地涤荡员工惰性。

最后，就是砍掉封闭狭隘的理想。华为倡导艰苦奋斗的核心价值观，不仅是行为上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗，思想上的大格局、大视野。具体讲有三层含义：

其一，要有工匠精神，要时刻思考，工作是否可以再改善再优化，今天与昨天比是否有进步，与标杆公司的差距是否在缩小。时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

其二，就是自我批评的精神，这也是华为核心价值观之一。华为在《华为人》报、《管理优化》报、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，丢掉面子，丢掉错误，不断进取。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，终将走向失败，走向死亡。公司董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表任正非都会亲自审阅；员工也可以在心声社区上发表批评，如某员工发表《华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》的文章，就曾反响强烈，任正非要求管理干部学习并输出心得。

其三，就是要在思想上保持开放、妥协和灰度，破除封闭的、僵化的、狭隘的思想。在内部管理上，公司提倡部分高级干部要走“之”字形跨部门轮岗发展的路径，提倡部门间要“掺沙子”，将最贴近一线的干部掺到中后台部门任正职，以此打破思想上的部门墙，拉通流程，高效运行。在适应外部发展上，任正非强调华为要开放地吸取“宇宙”能量。加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论，多与能人喝咖啡、从思想的火花中，感知发展方向。以此破除狭隘的民族自尊心，狭隘的华为自豪感，狭隘的自我品牌意识，拥抱先进文化，融入世界。力改“竞争对手”的称呼为“友商”，努力促成既竞争又合作的良性商业生态坏境。

思想这个阵地，你不占领，别人就会占领”，如何团结华为20多万的知识分子，持续艰苦奋斗，攻城略地，光砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股”，基层的“脑袋”，未必能组织团队形成有效的战斗力，必须还要砍掉员工惰怠的思想，消除满肚子、满脑子的“赘肉”，才能让20多万的华为员工凝聚成“会跳舞的”企业巨人，巍然挺拔，屹立不倒。

任正非表示，企业管理的核心有两个：一是目标管理；二是能力管理。

企业管理错综复杂，但细究起来，核心有两个：一是目标管理；二是能力管理。

目标管理不是KPI。能力管理不等同员工管理。什么是目标？华为总裁任正非一句话就点中死穴，“太过分关注数字”，关注数字甚至修饰数字是KPI思维，不是真正的目标思维，“数字是打出来的，绝对不是做出来的”。

真正的目标思考是“我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上”。分析市场、关注客户，才能把目标聚焦到客户价值和客户痛点上，“我们解决方案要跳出研发这个圈子来做解决方案，我们要帮助我们的朋友在用户数增长上”，这也是客户价值。如此，才可能明确清晰的方向，找到成功的策略，找到关键任务。

什么是关键任务？

实现目标有很多要素，有很多流程和节点，支撑目标实现的核心在哪里，哪里就是关键的突破点，即关键任务。这篇讲话里，任正非把关键任务定义为两个突破，“对主要的运营商市场的突破、对中央城市的市场突破”。

对很多企业来说，目标定义可能还不是太难，最难的是如任正非所言“形成前方后方对市场战略的目标一致，利益一致，后方人比前方人更关注胜利”，所以，华为使用了“虚拟销售、虚拟利润”的考核方法。

什么是能力？

能力不是学历，不是职称。企业需要通过任职资格对各岗位的核心能力进行识别和定义后，对能力发挥价值的可能性做出判别，即“要看奋斗意志，要看干劲”，然后再匹配合适的战场，“我们对员工最大的关爱就是给他机会，给他奔赴上甘岭的机会，让他们有机会比常人吃多一些苦”。